北京链家的待遇怎么样:商贸公司经营

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经营食品的商贸公司如何规避风险

来源:营销文库网    作者:不详    添加时间:2009-5-19 13:15:00    点击次数:1269次 本站独家整理最新30万大型《管理、培训资源库》,共80G,现提供移动硬盘版,详情>>> 千元创业方案>>>     当前,经营食品的商贸公司最主要的是面对来自上游厂家的经营风险,以及面对下游超市倒闭坏帐所带来的风险.
    控制上游厂家合作风险
    商贸公司市场部在选择上游合作厂家时,要把握几个根本原则:
    一、不要把鸡蛋都放在一个篮子里
    商贸公司在前期经营过程中,由于资源的局限往往先由单一品牌代理慢慢发展起来,这无可厚非.但要意识到这种操作的风险好比是把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,如果上游品牌出现问题,对经销商来说就是致命的,所以商贸公司必须通过单一品牌的经营,逐渐演化为多品牌并举,向综合经销商转变.在选择相关品牌时,依据在下游商超所处部组的品类结构,来有计划有目的的引进上游合作厂家,根据不同品类不同厂家,相同品类不同价格带的原则来操作,可有效降低由于上游厂家自身出现问题给经销商带来的风险.
    二、不要将现款现货变成先款后货
    由于上游厂家面临原材料价格不断上涨,人工及运输成本高居不下.为转嫁风险,越来越多的厂家要求代理商在商品结算上现款现货,即代理商先汇款,厂家在收到货款后再给经销商发货.
    现款现货的操作模式无形中加剧了经销商的负担也增加了经销商的风险,经销商先打款厂家后发货,并不是严格意义上的现款现货.真正意义上现款现货是一手交钱一手交货,钱货两清.而经销商先打款,存在着厂家不能如期交货的风险,甚至有的上游厂家因为资金的短缺,在收到货款后才组织原材料的收购、产品生产.一旦资金链断裂,后果不堪设想.
    作为经销商应如何规避风险呢?1、与厂家协商根据产品销量收取部分保证金可减缓一定的风险;2、有效控制现款操作的品牌在整体销量globrand.com中所占比例;3、订货方面根据实际销售少订勤订,严格规定厂家到货期限;4、不贪图小利,听信厂家业务员一面之词,如多打款可获厂家额外的返点等;5、对现款厂家的产品要维持相对较高的毛利,也可抵消部分风险.
    三、代垫费用合理控制
    经销商在与厂家合作的过程中,不可避免地要涉及到相关费用的支付问题,一般由厂家负担的进店条码费、促销费最好由厂家先行支付,如协定在帐款中扣除,一定要越及时越好.这样一是避免资金占压;二是冲抵的期限过长会产生诸多的问题,如相关厂家业务员的离职等因素造成费用无法核销.另外,在与厂家商定相关费用时一定要有其书面签字认可,而不要只是口头约定.
    四、要充分考虑到售后服务
    商贸公司作为生产厂家产品的代理人,不仅仅是销售的执行者更体现对产品服务的延伸.在和下游超市卖场合作中不可避免要涉及到退换货问题,因此在与厂家合同谈判时要充分考虑到产品的特性、包装的特点,协商如何处理超市的退货.一般操作模式为如属产品质量问题,厂家全部承担,正常的损耗可制定相关返点,在每次打款时直接扣除.经销商可依据此比例,将破损商品直接报损,避免积压.
    厂商合作模式及风险评估列表如下:
    规避下游商超合作风险
    商贸公司在与下游超市合作中的风险主要来自于商超经营不善而倒闭,造成货款无法回收.每年各地区都有相关超市倒闭累及经销商的报道,尤其是当前,席卷全球的金融风暴已开始波及到实体经济的时候,谁也无法料到下一个倒下者?而目前的社会环境,在商超倒闭事件中,供货商的利益往往是被有关部门最后考虑的.
    那么商贸公司应如何在现阶段提高风险防范意识呢?
    一、通过财务分析,建立预警机制
    商贸公司在与下游超市合作中,瞻前顾后、心存侥幸都是不可取的,要建立相应的财务预警机制.首先,要对超市合同条款进行研究,做帐龄分析.例如:一家每月销售额为50万的超市,帐期为60天后结款,平均毛利为20%,通过分析超市对经销商的资金咱占压为100万,相当于10个月的毛利总额.如果其倒闭,经销商十个月的辛勤付出化为乌有,这只是毛利额.在目前,经销商各项运营费用居高不下,如换算成纯利损失更为惊人.明白这个道理,在具体操作中,经销商要将所有超市的结款方式无论是月结或是到货结,换算为具体占压货款金额,按高低排序,数额越大风险系数越高,关注度也越高.然后,财务部应收会计按此排序,制订《每月回款计划表》交与公司管理者查阅,并与实际回款相对应,一旦发现问题,即刻解决,不得延误.
    超市每月回款计划表:
    二、销售部门制订具体操作流程
    销售部依据各个商超压款金额,参考合作时间、综合费用率、帐期、毛利率、历史回款记录等相关数据制订出各类型超市相应的操作流程:1、现结客户无论合作时间长短,作为优质客户,加大对其投入,提高其销售额在总销量中的占比,具体可安排更多的促销,降低商品的毛利率以提高商品的竞争力;2、对帐期长、压款数额大、综合费用高、回款经常延误的超市适当减少投入,无论其名气有多高、影响有多大一定作为重点防范对象,因为此类型超市一定会四处盲目扩张,资金链相对紧张,通过压供应商的帐款来提高其现金流,必要时可有计划地逐月控制对其发货,降低销量,将压款金额降低到能承受的范围,调整商品结构用高毛利商品替代那些敏感程度高、毛利较低的商品;3、针对合作时间较长,结款信誉一直优良的客户,无论帐期长短,可适当投入,在毛利率稳定的基础上,逐步提升月销售量;4、针对经常恶意欠款、商业信誉差的超市卖场,不能心存侥幸心理,盲目听信超市相关人员的一面之词,须知一个不重视自己商业信誉的超市是不会在商业竞争大环境下,找到自己的位置的,与其合作结果是悲观的,应当机立断与其划清界限,必要时可利用法律武器保护自己.
    商贸公司在与超市合作中,牢记只有在回款正常的基础上提高销售才有意义,尤其是在超市普遍压款的今天,只有缜密分析各项相关数据,建立预警机制,方能最大限度的降低合作中的风险,绝对避免是不可能的,但商贸公司应学会把风险控制在一定范围内.
    三、防微杜渐、善于收集整理各类信息
    许多超市卖场在出现严重问题前,都会呈现一些征兆,如结款时间不断推迟、超市采购人员各种推脱借口、门店人员流动异常、产品陈列混乱、部分商品出现断档,严重时甚至超市开始给经销商开具空头支票等.这就要求商贸公司的销售人员要有足够的敏感性,从超市的细微变化上发现问题.很多大经销商能在超市倒闭之前全身而退,靠的不仅仅是他们有一整套风险防范机制,更是其销售人员有着良好的洞察力,发现问题,即刻采取措施.往往在商超出现资金链断裂的前期,为稳定供应商,超市对那些最先采取措施的厂家还会遵守商业信誉的,目的无非是不想扩大影响,造成连锁反应,此时是采取行动的最佳时机.但相当多销售人员往往予以忽略,认为是暂时现象,更有销售人员为奖金提成,而不顾公司安危.